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混沌中闪烁的光:平台型组织治理的将来时

HR私董会 2018-06-21 19:28:43

作者:DC,前华为HR COE,第二届HR私董年会分享嘉宾

来源:畅想者  ID:changxiangzhedc




初生的事物往往是野蛮的,因为没有既定的规则束缚,却又要拼命生长。可初生的事物又是温顺的,在野蛮生长开始的刹那,理性与文明之光就已经从一片混沌中发现了驯服它的可能性。

最近看到信息系统领域的顶尖期刊《MIS Quarterly》上发表的一个研究成果很是有趣,讨论的是如何在知乎和Quora这样的在线社区上激励用户持续贡献内容(比如提问和答题),研究发现针对不同动机水平的用户,同一激励方式的效果会有很大的区别,同时即使对激励规则进行微小改动,也会明显让人更愿意去回答问题,比如让点赞变得更加容易,或者让勋章(称号)更容易获得。

 

这篇Paper在另一个侧面提示了平台组织和传统组织一个很重要的差异,是平台组织的管理更多会规则触发行为,而非管控约束行为。


因为平台组织的目的是规模化与灵活性、创新性并举的价值创造,其价值焦点来自于聚集在平台上的个体或团队的自由与活力,这些自由与活力使平台的创造力不因其规模增长而衰减,反而可能因为平台具备了提供更大资源或更多连接的能力而变得更强。

 

一个比较相似的比喻是,Brian Robertson在《Holacracy》(中文版译名《重新定义管理》)中所提到的一个研究结论:城市规模每扩大一倍,人均创新能力或生产力提升15%。然而,企业员工的创新能力或生产力随着企业规模的增大而降低。

 


这个结论背后的原因曾让很多人猜不透,但本文一开始提到的那篇Paper,却间接地道出了一个很重要的差异,就是要“规则”还是要“管控”。

 

传统企业组织的管理恨不得能标准化雇员的每一个动作,从早上几点钟上班,到待在什么位置,做什么事情,几点钟吃饭,几点钟午休,几点钟下班,可以休几天假,有些企业恨不得把上厕所的时间和次数都规定好,继而还包括出差可以坐什么交通工具、住什么酒店、吃饭什么标准,然后人们发明了非常复杂的胡萝卜加大棒体系去实现这种管控。


于是我们有了考勤、绩效、岗位、工位、假期、考评、监督、固定和浮动工资、罚款、汰换等等卷帙浩繁的各种各样说得上与说不上名字的管理制度,而我们似乎已经变得很适应这些。


而且企业的规模越大,需要约束的情况会变得更加多样和复杂,管控只会变得越来越多,员工日常会牺牲相当大一部分精力去应对这些管控,比如一个会被无数人审过来审过去的采购流程,或者无数不知道为什么要开却又不得不开的会议,更不论说这些管控所导致的各种不信任感、不安全感和不幸福感等影响创新环境的关键要素。


凡此种种,很难想象一个企业在规模增大的同时,企业员工的生产力和创新力不会下降。

 

可是到了平台组织上,这种“管控”的方法天然会变得无效,因为你无法规定一个知乎的写手早上一定在几点钟登陆平台答题,同样也无法去规定一个滴滴司机必须在几点钟开始接单,以及去规定一个淘宝卖家该几点营业。


然而平台的活力也来源于此:每一个平台上的个体与团队,都可以灵活根据自己所面对的情况,在不违反平台规则的情况下,最大限度地自行选择策略。


因此当你搭车时既会碰到为了挣钱和维持高评价而使出各种浑身解数的专职司机,也会碰到业余时接几个单来打发时间的上班族或创业者(以前Uber中国还没被收购的时候会经常遇到,甚至还有专门为了招聘而在高科技企业聚集区域开豪车揽客的企业家),更不用说号称“万能”的淘宝上挑战你想象力的各种商家。

 

而一个城市难道不也是这样吗?通过提供基础设施和基础服务,以及基本的规则(法律),以及一定的调控手段,就可以支撑这个范围内的组织和个人按照自己的策略去创造价值。甚至一个城市所要考虑的远远不仅是生产力和创新,但效果已然如此显著。

 

当然,规则的确立也并非简单的事情,最近的滴滴顺风车遇害案刷爆了屏幕,几乎所有人都在质疑平台的安全性,首当其冲的便是对平台若干规则的质疑,滴滴也已经用了很多规则变化去提升安全性,比如顺风车每次接单前都需要人脸识别,晚上十点以后不能接单,以及去掉了很多造成安全隐患的可能性较大的规则。


这让我想起去年曾经遇到的一件小事,当时我在滴滴上打车去机场,杭州的机场高速收费有点奇葩,从市区到机场不收费,机场到市区才收费,然后在去的路上司机就要收我高速费,我觉得诧异,难道高速费不应该是过站才收吗?那如果司机从机场又接了乘客再收一次费用,岂不是不当得利?于是打电话给滴滴客服,最后客服宣布的终审判决是,因为司机去机场有可能会空车返回,所以如果严格按照产生过路费才收费,那么司机就不愿意去机场了。

 

对于高速费报销和司机在机场返回导致不当得利等对乘客并不公平的情形,显然就屈居次等了。虽说是一件小事,但从中反映出来,平台最忧心的问题是司机的供给量是否充足,这个问题对于平台存亡的重要性在个别乘客的体验之上(至少在滴滴客服的认知里是这样),所以在处理问题的时候会更倾向于从司机的角度去思考问题。


这背后映射的,还是目前平台整体立法技术和司法水平的低下

 

平台的规则制定,对“立法技术”和“司法水平”的要求,并不一定比政府更简单,特别在处于低水平竞争的平台之间,一个平台相对于另一个平台并没有显著的赋能水平差别,替代成本很低。一个在滴滴上开车的司机可以用非常低的成本切换到美团去开车,仅仅只需打开另外一个APP而已,平台对他的支持几乎没有任何不同。


尽管可能如美团等新平台刚开始运营的时候叫车的人相对少一些,但只要美团肯出补贴,并不是什么难事。除了滴滴自身以外的各方也都会很开心能多一种选择。毕竟以前Uber中国还没被合并的时候,大家能享受的补贴和服务都比现在要好太多。

 

目前来看在很长的时间内,平台的“立法技术”和“司法水平”都会处于被平台的野蛮生长远远甩在后面,如何能追赶这个差距,需要的不仅仅是商业判断,还需要更多的来自经济学、法学、心理学、社会学的理论、方法和思考介入进来,而且介入越深,我们对平台所处的场景吃得更透彻,才越能制定出更适合特定平台的规则。

 

除了规则保障以外,平台组织同样重要的一点,也是如今很多平台做得比较弱的一点,就是赋能牵引”。


比如作为打车平台,是否能为在上面挣钱的司机提供更多指引让他们能多接单多挣钱,比如更多的单子、更便捷的流程、更清晰的指引(哪个区域单子更多,怎么过去耗时更短),乃至于像Uber的连续拼车发明,可以让司机处于连续接单的状态,实现对资源利用效率的最大化。这一点需要平台不断通过整合各种资源、技术进步、商业模式优化等方式来实现,对平台的组织能力而言同样是综合性的艰巨考验。

 

而赋能并不仅仅是物理层面,同样也可涉及到精神层面,比如平台提供的能力培育,或者通过自身的愿景和使命去感召、驱动其上的团队和个体,又或者平台本身的战略定位所带来的社会认同,都可以使得平台上的团队和个体本身获得发展,同时又为平台的影响力和价值进行加持,形成良性的交互循环。

 

由此可见,正因为平台组织的管理相对于传统组织的管理而言,更强调“规则保障”和“赋能牵引”,而不是中心化的和厚重的“管控”。平台型组织的“管理”的概念描述似可更应采用“组织治理”的提法而不是“组织管理”。


兴许在平台型组织不断发展的时代,或许“管理学”也最终可能会变成“治理学”,这便是更深层次的变革了。

 

除此之外,平台的治理还有一个关键,就是需要促使其上的团队和个体通过网络协同实现势能的加成


无论在什么时代,个体始终是散兵游勇,实力再强也很难以一敌百,况且人类的生理局限也导致了个体不可能是全知全能的,但如果个体之间能建立连接,相互交换信息、智慧、资源,形成一个交织的生态系统,这个系统的势能将会远远大于单个单位的势能相加。

 

这就像是美军的Stanley McCrystal将军在其《赋能》(《Team of Teams》)中所写的,当美军传统的大平台加小团队的组织在阿富汗面对着基地组织所呈现出的彻底的网状组织形态及其所带来的快速、复杂、不确定的安全威胁,比如几个恐怖分子随时就可以组队完成一次炸弹袭击,根本防不胜防。而美军团队之间的协作和情报交换效率又被团队的边界所迟滞。


在这种情况下,他悟到的是“只有网状组织才能战胜网状组织”,于是通过信息共享、嵌入计划(通过轮岗、交换派遣使不同团队之间建立起强有力的人际连接)、赋能等方式将阿富汗的美军改造为“小团队组成的大团队(Team of Teams)”,即一个比基地组织更加强大的网状组织,从而实现了对基地组织的快速反应、快速打击的能力。



“协同势能”需要依靠“规则保障”和“赋能牵引”去打造和维护,但“协同势能”在生成后的发力才真正让平台蜕变成一个完整有机体,而不是平台和其上原子状的个体简单相加。

 

有一种可能的趋势是,“协同势能”所产生的连接,会让相互匹配的人更容易组队,而这个组队所必然产生的人均生产力提升,会使得平台上的个体逐渐向精英小团队发展。小团队的规模会在其人均生产力和人均收益的最高点左右达到稳定,因此平台+个体的组合最终会被平台+精英小团体的组合所完全替代。精英小团体的大量存在将其在与平台的博弈中获得更多话语权,从而使平台变得更加自治化,当然这又是另外一个问题了。


但平台型组织最终的成熟化,就是我们最后能看到一个最标准的平台型组织的那个样子,现在依然很难描绘出具体的形状,但我相信一定是在“规则保障”、“赋能牵引”和“协同势能”三股力量的推动下逐渐成型的,并且在技术发展和伦理意识的催化作用下,时间不会太久。


上一个月旅行去了一趟法国,专程去了二战时期盟军反攻登陆的诺曼底海滩,那里的海滩、工事,甚至连被炮弹或航空炸弹密密麻麻地在地上砸出的巨大弹坑都一一犹在,却已经长满了绿油油的草,当年的血腥气息终于是被雨打风吹去了。


二战初期的德国凭借闪电战一举横扫欧洲,通过对作战思想的变革将看似兵精粮足的英法军队打得晕头转向,这就好像突破性创新的操作所带来的突破性收益。而要击败这样的对手,不但要具备他所具备的能力,还需要变得更加创新和突破。


其实在诺曼底之前也并不是没有过大规模登陆战,并不是没有过陆海空协同作战,并不是没有过空降兵行动,也并不是没有过故布疑阵,但把这所有的创新全部几乎完美地融合在一起,用接近300万人规模的庞大部队打出一套精彩的组合拳将强悍的对手猛击在地,就实在是堪称史诗了。

 

人类总是不断在进步,有强大生命力的新事物总是会胜利,无论代价有多大。



参考文献:

Chen, W., Wei, X., & Xiaoguo Zhu, K. (2018). Engaging Voluntary Contributions in Online Communities: A Hidden Markov Model. MIS Quarterly, 42(1), 83-A8



END


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